5 aktuelle Tipps für Team Coaches und TeamentwicklerInnen

Team Coaching boomt. Teams – zumal virtuelle Teams – stehen in der heutigen Arbeitswelt kontinuierlich vor großen Herausforderungen und unterliegen sich stetig vollziehenden Veränderungsprozessen. Sie sind in ihrer Zusammensetzung auch diverser und heterogener als es früher der Fall war – was enorme Potentiale freisetzen kann.

Gleichzeitig entstehen manchmal Kommunikationsthemen, Reibungspunkte oder Konfliktsituationen, in denen Beteiligte sich fragen: „Inwiefern könnte ein Team Coaching uns weiterhelfen?“ Die Nachfrage nach Team Coachings und Teamentwicklungen ist kontinuierlich steigend – und als Team Coach ist es gut, Antworten auf häufig gestellte Fragen zu haben. Einige davon haben wir hier aus aktuellem Anlass zusammengestellt.

1. Was sind häufige Themen und Anlässe für Teamentwicklungen?

Anlässe für eine Teamentwicklung sind häufig Change-Prozesse und konkrete Veränderungen im Team, die entweder anstehen oder sich bereits vollzogen haben. Manchmal liegen diese Veränderungen auch schon länger zurück und erst mit der Zeit wird der Coaching-Bedarf deutlich. Mögliche Anlässe sind z.B.:

• Führungs- und Leitungswechsel in Teams
• Entwicklung vom Teammitglied zum Teamleiter
• Fusion oder Auflösung von Teams
• Integration neuer Teammitglieder
• Aufbau neuer Teams
• Neue Verteilung von Rollen, Aufgaben und Verantwortungsbereichen
• Veränderungen bei Prozessen und Arbeitsabläufen
• Umstellung auf Remote-Arbeit / Home Office
• Konfliktsituationen
• Äußere Anlässe und Herausforderungen

Es gibt Situationen, in denen geplante Veränderungen anstehen, die bisher noch nicht eingetreten sind. Diese bieten für das Team und den Team Coach den Vorteil, proaktiv mit möglichen neuen Herausforderungen umzugehen und eher zu agieren als zu reagieren. Häufiger sind allerdings die Fälle, in denen sich eine Veränderung – geplant oder ungeplant – bereits vollzogen hat und in deren Folge sich Konflikte, Spannungen oder Themen entwickelt haben, die nicht vorhergesehen wurden und ungewollt sind. Hier kann ein Team Coaching möglicherweise hilfreich sein.

Je nach Anlass können sich die Themen einer Teamentwicklung unterscheiden. Häufig geht es in Team Coachings um Konfliktlösung, Prozesse der Zusammenarbeit und Kommunikationsthemen. Weitere mögliche Themenfelder können sein:

• Teambuilding und Team Empowerment
• Identität und Außenwahrnehmung
• Führung und Effizienzsteigerung
• Klärung von Rollen und Aufgaben Einzelner
• Organisationsentwicklung / Strategieentwicklung
• Prozessbeschreibungen / Prozessoptimierungen
• Projektmanagement
• Marketing

Unabhängig vom Thema begleitet der Team Coach das Team optimal dabei, eigene und passgenaue Lösungswege für die jeweilige Situation zu finden. Er oder sie unterstützt das Team darin, die verfügbaren Ressourcen und die vorhandenen Potentiale zu erkennen und zu nutzen.

2. Konflikte im Team – Was sind Grundlagen der Konfliktlösung?

In einem Team treffen unterschiedliche Charaktere, Wertvorstellungen und Arbeitsstile aufeinander. Dass die Zusammenarbeit nicht immer völlig reibungslos verläuft, ist ganz natürlich. Konfliktsituationen sind daher ein häufiger Anlass für Teamentwicklungen. Ist das der Fall, sind sie in der Regel offen und unmittelbar erkennbar – sie können allerdings auch verdeckt ausgetragen werden. Dabei können unterschiedliche Konstellationen von Konfliktpartnern in Teams auftreten:

• Zwei Mitglieder haben miteinander einen Konflikt.
• Mehrere Mitglieder haben mit einem anderen Teammitglied einen Konflikt.
• Zwei „Grüppchen“ haben einen Konflikt.
• Ein oder mehrere Mitglieder haben mit dem Setting, dem Inhalt, dem Kontext, dem Prozess, der Feedbackkultur oder dem Umstand der Entwicklungsmaßnahme einen Konflikt.

Die Konfliktmoderation im Kontext „Team Coaching“ unterscheidet sich in einigen Aspekten wesentlich von der klassischen Mediation bzw. Konfliktklärung. Das liegt insbesondere daran, dass hierbei nicht unbedingt die Lösung des Konflikts im Vordergrund steht, sondern die Umsetzung und Durchführung einer Entwicklungsmaßnahme. Aus organisationspsychologischer Sicht sind Konflikte auch nicht grundsätzlich etwas Negatives. Sie können oft auch positive Seiten haben und fördern z.B. die gemeinsame Diskussion, festigen langfristig die Identität des Teams, stoßen Veränderungen an und ermöglichen neue Blickwinkel.

Die Zeit, die im Rahmen einer Teamentwicklung für die Konfliktmoderation zur Verfügung steht, ist meist sehr beschränkt. Die grundlegende Herangehensweise unterscheidet sich allerdings nicht von anderen mediativen, systemischen Methoden. Bei Konflikten treffen fast immer unterschiedliche Wahrnehmungen, und damit auch Wirklichkeiten, aufeinander. Je mehr ein/e KonfliktpartnerIn auf seine/ihre eigene Wirklichkeit beharrt, desto mehr beharrt auch das Gegenüber auf die seine. Sie stehen miteinander in Wechselwirkung.

Die Herausforderung für die Konfliktparteien besteht darin, die Wirklichkeiten des Gegenübers zu akzeptieren, ohne von der eigenen Wirklichkeit abweichen zu müssen. Erst dann kann Spielraum für ein neues Betrachten der eigenen Wirklichkeiten entstehen.

Grundlagen für die Konfliktlösung im Rahmen einer Teamentwicklung sind die Haltung, das Verständnis und die Beobachtung des Team Coaches:

1. Nicht die Art der Lösung definieren, sondern den Rahmen dafür: Die Konfliktparteien sind die Experten für die Lösung. Der Team Coach kennt die Lösung nicht und seine Haltung ist geprägt von diesem Nichtwissen.
2. Trennung von Konfliktlösung und Teamentwicklung: Der Konflikt wird nicht Rahmen der Teamentwicklung gelöst werden, sondern gesondert.
3. Allparteilichkeit & Wertschätzung: Der Team Coach verhält sich allen KonfliktpartnerInnen gegenüber unparteiisch und wertschätzend. Er/sie würdigt alle Perspektiven und Absichten und jede/r soll sich vom Team Coach verstanden fühlen.
4. Die Entwicklungsziele des Teams als übergeordnete Ziele definieren: Die Ziele der Teamentwicklung sind höher angesiedelt als die konkrete Konfliktlösung. Diese ergibt sich häufig automatisch auf dem Weg zu den Entwicklungszielen.
5. Funktionen und Aufgaben klären: Sowohl der Team Coach als auch die einzelnen Teammitglieder haben unterschiedliche Funktionen, Rollen und Aufgaben. Klarheit darüber ist eine wichtige Voraussetzung für eine nachhaltige Konfliktlösung.
6. Bedürfnisse und Wünsche der Konfliktparteien erfragen: Der Team Coach eröffnet den Raum für das Anhören aller Perspektiven und Bedürfnisse. Er/sie evaluiert den Kern des Konflikts und achtet auf einen respektvollen und wertschätzenden Umgang miteinander.

In systemischen und hypnosystemischen Mediationsstrategien wird auf die Akzeptanz von unterschiedlichen Wirklichkeiten fokussiert.

3. Welche Bedeutung haben Follow-Ups für eine nachhaltige Teamentwicklung?

Als Follow-Up (engl. „nach-verfolgen, nachfassen, nachschauen“) wird das nachträgliche Verifizieren der Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Thesen, Studien, Untersuchungen oder auch Coachings bezeichnet. Es ist insofern ein ganz wesentliches Tool für die Transfersicherung und Verankerung von Sitzungsinhalten im beruflichen Alltag und bietet den KlientInnen ganz konkrete und passgenaue Umsetzungsunterstützung.

Gleichzeitig wird Follow-Up sowohl im Einzel-Coaching als auch bei Teamentwicklungen von manchen Coaches nur selten oder sogar gar nicht angewendet, weil sie möglicherweise glauben, dafür keine Zeit einräumen zu können oder die Auffassung vertreten, es sei als Coach nicht ihre Aufgabe, die KlientInnen bei der Implementierung der Veränderungen im Alltag weiterhin zu begleiten. Nach dem Motto: „Meine KlientInnen sind erwachsene und selbständige Menschen, wir haben im Coaching alles Notwendige erarbeitet und sie schaffen die Umsetzung nun auch ohne meine Unterstützung.“

Eine solche Haltung erschwert einen nachhaltigen Erfolg des Coachings.

Ein gutes Team Coaching wirkt inspirierend und setzt viel Motivation frei, Veränderungen in der Praxis umzusetzen. Für einen nachhaltigen, langfristigen Wandel reicht das jedoch oftmals nicht aus. Viele KlientInnen sehen sich im Alltag mit diversen Ablenkungen konfrontiert und fallen relativ schnell zurück in eingeübte Muster und Verhaltensweisen. Angestoßene Veränderungen dauerhaft zu verankern, stellt für sie eine große Herausforderung dar. Nach und nach sinkt die Motivation, die notwendige Disziplin dafür aufzubringen und so erleben fast 80 % der KlientInnen nach dem Coaching den von Diäten bekannten Jojo-Effekt.

Um das zu vermeiden, sollte die Umsetzungsphase intensiv durch Follow-Up Coaching begleitet werden. Die Quote nachhaltiger Erfolge lässt sich so ganz erheblich steigern, einer renommierten Studie zufolge von 23 % (ohne Follow-Up) auf 88 % (mit Follow-Up).*

Die Umsetzungs- oder Veränderungsphase ist daher ein wichtiger Teil des Coaching-Prozesses. Die Team-Mitglieder wissen in dieser Phase, was zur Zielerreichung zu tun ist und kennen den Weg, den sie beschreiten möchten. Sie haben sich einen Plan für die Umsetzung gemacht. Doch es kann leicht passieren, dass sie auf ihrem Weg auf Hindernisse und Widerstände stoßen, die das Erreichen des Ziels erschweren oder eine Planänderung erfordern. Hier kann der Team Coach durch Follow-Up gezielt unterstützen und den dauerhaften Erfolg des Prozesses sichern.

Wie kann ich als Coach das Team durch Follow-Up Coaching unterstützen?

Es ist hilfreich, dem Team das Wissen über den Coaching-Prozess für die Reflexion in der Praxis zur Verfügung zu stellen und anzuregen, das Gelernte im Alltag mit den praktischen Erfahrungen abzugleichen und zu kommentieren. Bereiten Sie das Team bereits zu Beginn des Prozesses auf die Herausforderungen der Umsetzungsphase vor und bieten Sie eine Begleitung durch Follow-Up Coaching an. Dazu sind meist gar keine kompletten Sitzungen notwendig, oft genügt beispielsweise ein kurzer virtueller Austausch.

Lassen Sie sich über Erfahrungen und Schwierigkeiten bei der Umsetzung im Alltag berichten. Unterstützen Sie das Team bei der Einordnung und stellen Sie offene Fragen, die zu Reflexion und Inspiration anregen. Fordern Sie das Team auf, die Erfahrungen mit dem zuvor Gelernten abzugleichen, damit es zu einem bewussten Erleben der neuen Muster und deren Verankerung kommt.

Dank der modernen Hirnforschung wissen wir: Neue und dominante Synapsen bilden sich im Frontalhirn nur dann, wenn die rationale Information auch mit einer möglichst starken emotionalen Komponente verknüpft wird. Das bedeutet: Die neuen Muster müssen bezüglich der Intensität des Lernens und Erfahrens stärker und dominanter werden als die alten. Erst dann wird der Coaching-Erfolg auch von Dauer sein.

Die Kombination von Teamentwicklung und Follow-Up Coaching ist ungeheuer wertvoll. Es schafft die Basis für nachhaltige Veränderung und sorgt dafür, dass Ihre Arbeit auch langfristig Früchte trägt. Begleiten Sie deshalb das Team in den Wochen und Monaten nach der Teamentwicklung möglichst engmaschig. Bereiten Sie einen Fragenkatalog vor, auf den Sie jederzeit schnell zugreifen können, senden Sie kleine Aufgaben, Erinnerungen, kurze Texte zur Reflexion und bestärken Sie das Team oder einzelne Mitglieder bei erfolgreichen Teilschritten. So halten Sie die Motivation und die Verbindlichkeit dauerhaft auf hohem Niveau.

4. Sollte die Teamentwicklung mit oder ohne die Führungskraft / Teamleitung stattfinden?

In der Regel sollte auch die Führungskraft an der Teamentwicklung teilnehmen. Die Teamleitung schwebt nicht losgelöst über dem Rest des Teams, sondern ist wichtiger Teil davon und ist in diverse Arbeits- und Kommunikationsprozesse involviert. Sie spielt eine wichtige Rolle bei strategischen Entscheidungen und in vielen Fällen auch bei möglichen Konflikten zwischen einzelnen Team-Mitgliedern. Die Teamleitung sollte an allen für das Team wichtigen Maßnahmen teilhaben und insofern idealerweise auch Teil des Team Coachings sein.

Es kann allerdings auch Situationen geben, in denen es für das Erreichen der gesetzten Ziele hilfreicher ist, wenn die Teamentwicklung ohne die Führungskraft stattfindet. Das kann z.B. der Fall sein, wenn einzelne Team-Mitglieder sich in Anwesenheit der Teamleitung nicht trauen, bestimmte Themen offen anzusprechen. Oder auch wenn es innerhalb des Teams massive Kritik oder eine große Unzufriedenheit mit der Teamleitung gibt.

In diesen Fällen kann es für das Team hilfreich sein, im Rahmen der Teamentwicklung bestimmte Themen und Kritik zunächst ohne die Teamleitung in einer geschützten und offenen Atmosphäre zu besprechen. Erfahrungsgemäß kann es in dieser frühen Phase zu stark nach außen getragenen Emotionen und unsachlichen Äußerungen kommen. Der Team Coach unterstützt das Team dabei, mögliche Kritik und Forderungen zu versachlichen und in ein faires und lösungsorientiertes Feedback zu transformieren.

Im nächsten Schritt wird die Teamleitung (wieder) Teil der Teamentwicklung und die Team-Mitglieder teilen das erarbeitete Feedback mit ihr. Trotz aller Versachlichung ist das oft viel und manchmal unerwartet für die Teamleitung. Es liegt in der Verantwortung des Team Coaches, den passenden Zeitpunkt dafür so zu wählen, dass die Führungskraft das Feedback auf Sachebene verarbeiten und seine/ihre die Positionierung dazu mit ausreichend zeitlichem Vorlauf vorbereiten kann.

In der Regel ist ein solches Vorgehen für alle Beteiligten gewinnbringend und wirkt unterstützend für den Erfolg der Teamentwicklung.

In manchen Fällen ist es sinnvoll, der Teamentwicklung ein zusätzliches Führungskräfte-Coaching vor- oder nachzulagern, um die Teamleitung in ihrer Führungsrolle stärken und ggf. sinnvoll erscheinende Änderungen in Kommunikations- oder Führungsstil anzustoßen.

5. Preise – Was ist ein üblicher Tagessatz für Teamentwicklung?

„Wieviel kostet das?“, ist eine der häufigsten und oft auch eine der ersten Fragen, die KundInnen einem Team Coach schon bei der Kontaktaufnahme stellen. Gleichzeitig ist sie nicht leicht zu beantworten, weil es auf sie keine pauschale Antwort gibt. Der Preis für eine Teamentwicklungsmaßnahme wird durch viele Faktoren bestimmt. Er hängt z.B. ab von der Art der Teamentwicklung (online/offline, Inhouse/Outdoor, kombinierte Varianten etc.), vom Thema und der Komplexität des Auftrags, der Größe und Zusammensetzung des Teams, der Unternehmensgröße, der eigenen Coaching-Erfahrung, der Qualität des Angebots, der Marktlage, dem zeitlichen Aufwand bei Vor- und Nachbereitung, der Branche, dem Nutzen für den/die KlientIn usw.

Generell gilt: Was „hochpreisig“ ist, ist relativ. Denn für die verschiedenen Team Coachings und Teamentwicklungen sind auch verschiedene Preise üblich. So sind Unternehmen für Coachings auf den oberen Führungsebenen auch bereit, höhere Preise zu zahlen. Hier kann es sogar kontraproduktiv sein, den eigenen Tagessatz zu niedrig anzusetzen, weil das Angebot von den EntscheiderInnen sonst möglicherweise nicht ernstgenommen wird. Auch von Branche zu Branche sind die Preisniveaus verschieden. So sind im Einzelhandel und im öffentlichen Sektor eher niedrigere Tagessätze üblich als in der Industrie und bei Dienstleistern wie Banken und Versicherungen.

Insofern lassen sich keine allgemein gültigen Aussagen darüber machen, welche Preise ein Team Coach verlangen und am Markt durchsetzen kann.

Es gibt allerdings natürlich Erfahrungswerte und Anhaltspunkte, die etwas Orientierung bieten. Eine erste Anlaufstelle dafür sind die Berufsverbände für Coaches. So veröffentlicht z.B. der Berufsverband für Training, Beratung und Coaching e.V. (BDVT) bereits seit 2012 regelmäßig aktualisierte Honorarempfehlungen. Auch andere Coaching-Verbände wie der Deutsche Coaching Verband e.V. (DCV) und der Deutsche Verband für Coaching und Training e.V. (DVCT) geben auf ihren Internetseiten entsprechende Tipps und Hinweise.

Und wie hoch ist nun so ein „üblicher Tagessatz“?

Bei den meisten Team Coaches wird er im Allgemeinen zwischen 1.000,- und 2.500,- Euro liegen. Die breite Spanne dieser Zahlen erklärt sich aus der Abhängigkeit von den oben angesprochenen Faktoren. Übrigens: Reisekosten, Materialkosten, eventuelle Übernachtungs- und Verpflegungskosten sowie Kosten für die Vor- und Nachbereitung sind hier normalerweise noch nicht enthalten und werden extra berechnet.

Als Untergrenze für Einsteiger-Coaches ohne Vorerfahrungen im Team Coaching lässt sich ein Betrag von ca. 800,- Euro definieren. Darunter liegende Angebote gelten als betriebswirtschaftlich unseriös kalkuliert und können wohl als Dumping-Preise eingeordnet werden.

In manchen Marktsegmenten mag es KundInnen geben, denen selbst ein niedrig angesetzter Tagessatz als zu hoch erscheint und die darüber in Verhandlung treten möchten. Hier gilt es, selbstbewusst aufzutreten und eine überzeugende Verkaufsargumentation zu entwickeln. Diese beginnt mit einer klaren Analyse der eigenen Stärken sowie der Zielgruppe und mündet in einer erfolgreichen Selbstvermarktung, gegründet auf den eigenen Erfahrungen und Kompetenzen. Für die KundInnen ist es wichtig, aus Ihrer Biografie nachprüfbare Argumente für ein Engagement abzuleiten. Es wird Ihnen also helfen, neue, attraktive Aufträge zu erhalten, wenn Sie bereits auf erfolgreich verlaufene Team Coachings und evtl. namhafte oder zahlreiche Referenzen verweisen können, die Ihre Kompetenzen nach außen hin erkennen lassen.

Der/die Kundin wird sich meist die Frage stellen, warum er/sie ausgerechnet Sie und nicht eine/n MitbewerberIn für eine Teamentwicklung engagieren sollte. Wenn Sie es durch Ihre gute Argumentation schaffen, das Gefühl zu erzeugen: „Genau diesen Team Coach will ich haben“, ist die Höhe des Preises letztlich untergeordnet. Insofern ist der Preis, den Sie für Ihre Leistungen verlangen, aus Kundensicht stets eine relative Größe.

Teamentwicklung Ausbildung

 
* Olivero, Bane & Kopelmann: Executive Coaching as a Transfer of Training Tool: Effects on Productivity in a Public Agency. Public Personnel Management, 1997. ISSN:00910260.